L'apport du coaching en situation de crise

L'inévitable confrontation aux situations de crise en concession

Les concessions comme toute entreprise sont intrinsèquement exposées à des situations de crise. Un tel événement se définit comme un bouleversement brusque, d'origine interne ou externe, impactant le fonctionnement à long terme de l'organisation.

C'est une étape où il est nécessaire de faire un choix décisif face à un changement majeur. Mais alors comment un accompagnement par le coaching offre aux dirigeants et managers les outils et la perspective nécessaires pour anticiper, gérer et surmonter ces périodes ?

Comprendre la crise et ses spécificités

En entreprise, une crise désigne un événement imprévu, qu’il soit interne ou externe, qui perturbe profondément le fonctionnement normal de l'organisation. Si elle n'est pas bien gérée, elle peut entraîner de lourdes conséquences, allant du déclin des performances à des situations plus extrêmes comme le dépôt de bilan. Dans une concession, on peut distinguer trois principales typologies de crise :

Économique et financière : caractérisée par des impacts brutaux sur les finances, tels qu'une perte significative de chiffre d'affaires, des difficultés dans la gestion des stocks,ou liée à une mauvaise compréhension du marché. La gestion des flux de trésorerie devient alors primordiale pour la survie de la concession.

Organisationnelle : résultant souvent de changements majeurs (rachat, nouvelle direction, restructuration due à une croissance rapide ou un turnover important), elle perturbe les modes de fonctionnement établis. 

Sociale : elle se manifeste par une opposition ou des tensions significatives entre les collaborateurs, impactant le bien-être au travail et la cohésion d'équipe. Cela inclut la difficulté d'un manager à gérer son équipe, un déficit de leadership social, ou l'émergence de conflits interpersonnels. Ces situations sont exacerbées par le manque d'expérience et les appréhensions individuelles ou collectives.

Il est important de noter que l’apparition d’une crise peut résulter de divers facteurs et se manifester de différentes manières, telles que :

• Diminution des volumes de vente (véhicules neufs, occasions, après-vente), érosion des marges, forte pression concurrentielle, ou non-atteinte des objectifs constructeur.

• Tensions importantes entre services (commercial, après-vente, administratif), démissions inattendues de personnels clés, problématiques de climat social interne ou de gestion des conflits latents.

• Diffusion d'avis négatifs en ligne impactant l'image de marque de la concession, gestion de plaintes clients non résolues escaladées publiquement.

• Épuisement professionnel du dirigeant (burnout), perte de vision stratégique ou difficulté à maintenir la cohésion de l'équipe de direction.

Ces typologies de crises, souvent entremêlées, génèrent un stress opérationnel et décisionnel important.

À la différence d'une perturbation mineure ou d'une difficulté temporaire, où l'objectif est de retrouver rapidement un état de fonctionnement antérieur, une crise implique une rupture profonde. Il devient alors impossible de revenir à la situation d'origine. Cette situation est à la fois un danger objectif pour la pérennité de l'activité et une opportunité potentielle de transformation structurelle. 

Les pièges à éviter en contexte de crise

Lorsqu'une crise survient, il est essentiel non seulement de réagir de manière adéquate, mais aussi d’éviter certains pièges courants qui peuvent compromettre la gestion de la situation. En effet, des erreurs de perception, de gestion du leadership ou de communication peuvent aggraver les choses et nuire à la cohésion des équipes.

La perception de la situation : croire qu'une crise n'est qu'une simple difficulté passagère. Cette vision trop étroite, souvent focalisée uniquement sur les problèmes immédiats, est une erreur courante. Certains dirigeants ont tendance à se réfugier dans le déni ou à rester campés sur leurs certitudes. Imposer ses propres idées ou chercher un consensus artificiel en simplifiant à l'excès la complexité de la situation sont des dérives qui finissent par bloquer toute avancée, en empêchant de voir les solutions possibles et en fermant la porte aux nouvelles pistes.

Le manque de préparation et une planification insuffisante : gérer une urgence sans plan de continuité d'activité (PCA) rend la situation bien plus complexe, la panique pouvant l'emporter sur la raison. Il est crucial d'éviter les réactions émotionnelles sous pression. Ne pas tester les plans et processus, par exemple via des simulations, empêche de vérifier leur efficacité et de détecter les failles avant qu'une crise réelle ne survienne. 

Le leadership : un leader peut se laisser absorber par le quotidien, oubliant son rôle stratégique et ne pas déléguer suffisamment. Centraliser la réponse et vouloir tout contrôler ralentit l'organisation. Un manque de résilience, de gestion du stress ou d'adaptabilité, associé à du pessimisme, sont des attitudes à proscrire. Les comportements "Politique" (qui cache la vérité), "Peureux" (qui ne prend pas de risques), "Prudent" à l'excès (qui reste dans le connu), "Pénible" (qui génère du stress) ou "Personnel" (qui privilégie son propre intérêt) sont contre-productifs. Ne pas prendre de recul, manquer de patience, ou être bloqué par la fatalité ou, à l'inverse, une responsabilisation excessive, sont également des pièges. Il faut aussi éviter deux comportements extrêmes : imposer sa volonté sans concertation (le despotisme) ou nier la crise passée et ses enseignements (le nihilisme).

La négligence du facteur humain et de la communication : oublier l'impact du stress, de l'incertitude et des changements sur les équipes, ou ne pas maintenir un dialogue ouvert, affaiblit la cohésion. Ne pas communiquer clairement et de manière transparente sur la situation et les actions menées, génère craintes et rumeurs. Ne pas savoir éviter les incompréhensions ou gérer les conflits est préjudiciable, car les tensions apparaissent facilement. Ne pas prendre le temps de parler au personnel, de nommer la situation, peut donner l'impression aux collaborateurs de ne pas être considérés dans leur vécu. Ne pas les aider à exprimer leurs peurs et ne pas y répondre avec empathie est une erreur managériale coûteuse. Enfin, négliger sa propre santé physique et mentale en tant que manager, ou ignorer la dimension humaine de la sortie de crise, limitera l'engagement et la résilience collective.

Le manque de soutien et de développement : ne pas accompagner et former les managers en amont des situations critiques, ou refuser d'investir dans le coaching des collaborateurs en période difficile, sont des erreurs stratégiques. Tenter de se développer seul sous pression n'est pas toujours suffisant. Ne pas chercher l'aide d'experts externes, comme des coachs, qui peuvent apporter une vision objective sans implication émotionnelle, peut nuire aux intérêts de l'entreprise. Ne pas définir clairement les objectifs et priorités de ces accompagnements, ni évaluer leur impact, sont des négligences. Centraliser la décision sur les thématiques de coaching, au lieu de faire confiance aux équipes pour identifier leurs besoins, est un écueil.

L'apport du coaching en contexte de crise

Une situation de crise est toujours un défi majeur pour toute organisation. C'est dans ce contexte particulier que le coaching trouve toute sa pertinence. Il agit comme un accompagnement ponctuel et structuré, visant à soutenir les individus et les équipes pour qu'ils développent les compétences essentielles afin d'affronter la complexité du moment.

1. Gérer l'humain et maintenir l'opérationnel sous pression

Les peurs collectives, un stress élevé, les tensions internes, ou encore les débordements émotionnels sont autant de dynamiques qui peuvent impacter lourdement les relations professionnelles et même la sphère personnelle. L'enjeu humain est bien réel, car chaque individu réagit selon sa propre tolérance au changement. Parallèlement, les décisions doivent être prises rapidement et les opérations maintenues, même dans un climat extrêmement contraint. Préserver l'équilibre et maintenir la performance malgré la pression devient alors vital pour la pérennité de toute concession.

2. Développer les compétences clés et le potentiel Inexploité

Face à ces défis, le coaching permet, dans la majorité des cas, l'acquisition de compétences nouvelles. Cela concerne en particulier les soft skills cruciales en situation de crise, telles que la résilience, la gestion du stress, l'adaptabilité ou encore l'intelligence émotionnelle. Ces compétences, parfois latentes, sont activées au moment où elles deviennent indispensables. Le coaching agit ici comme un levier pour mieux mobiliser les ressources internes, optimiser les compétences existantes, et révéler un potentiel inexploité. Il s'agit aussi de mobiliser les ressources, celles qu'on possède déjà, mais qu'on ne voit pas toujours, pour aller au-delà de la situation actuelle.

3. Clarifier, décider et communiquer efficacement

Dans un contexte aussi tendu, la communication devient un pilier fondamental. Elle doit être claire, directe et transparente. Le coaching accompagne le développement de ce savoir-être relationnel, aide à limiter les malentendus, désamorce les conflits et favorise l'écoute active. Il permet également de mieux comprendre le vécu des collaborateurs, en les aidant à exprimer leurs doutes et leurs craintes dans un cadre bienveillant. 

Au-delà des aspects humains et opérationnels, le coaching joue un rôle clé au niveau stratégique. Il aide à clarifier les situations confuses, à prendre du recul et à envisager de nouvelles perspectives. Cette capacité à penser différemment, à sortir du cadre habituel, est cruciale pour prendre des choix adaptés dans un environnement de crise.

4. Anticiper, travailler le changement et redonner du sens

La crise, enfin, impose une rupture : une pratique qui ne fonctionne plus ou un événement inattendu. Le coaching aide à franchir les étapes de cette transformation, à comprendre les résistances internes et à redonner du sens à l'action. Il soutient la reconstruction de la motivation, de l'engagement et de la confiance, en mettant en lumière ce qui reste stable malgré les changements. Même si les situations critiques restent imprévisibles, il est possible de s'y préparer efficacement. Le coaching permet d'anticiper, de bâtir des plans d'action concrets et de tester les réponses organisationnelles via des mises en situation réalistes. On en ressort mieux armé, avec une vision plus claire des points de rupture possibles.

5. Un soutien professionnel indispensable

Se construire seul dans ce type de contexte n'est pas toujours évident. Le coaching constitue alors un soutien professionnel à haute valeur ajoutée. C'est un investissement stratégique et à fort impact, capable d'accompagner les individus à franchir une étape, à reprendre pied et à faire émerger le meilleur d'eux-mêmes.

Conclusion 

Les situations de crise, qu'elles soient d'ordre économique, organisationnel ou social, ne sont malheureusement pas des cas isolés, mais des réalités inévitables pour toute concession. Comme nous l'avons analysé, une mauvaise gestion, le déni ou un manque de préparation peuvent entraîner des conséquences significatives sur les opérations et la performance. Dans ces périodes de forte tension, la capacité d’agir avec lucidité et d’adapter rapidement les stratégies est fondamentale pour assurer la continuité et la stabilité de l’activité.

Dans ce cadre, l’accompagnement par le coaching offre un espace de recul pour analyser la situation objectivement, identifier les leviers d’action et favoriser l’émergence de solutions adaptées. Il permet également de développer des aptitudes clés telles que la résilience, la prise de décision sous contrainte et une communication transparente compétences essentielles pour maintenir la cohésion des équipes